内容

目次

第0章　ビジネススクールにおけるHRMスペシャリスト・マスターコースとは 0.1　イギリスのビジネススクールのコース構造 0.2　HRMの専門修士号コース 第Ⅰ部　戦略的ＨＲＭ：業績を向上させるＨＲＭとは何か 第1章　ＨＲＭのコンセプト開発：新たなPeople Managementのアプローチ 1.1　HRM登場の背景 1.2　ミシガンモデル 1.3　ハーバードモデル 1.4　Guestの研究 1.5　HRMが含む2つの側面：ソフトバージョンvs.ハードバージョン 1.6　ウォーリックモデル：ケーススタディに基づくHRM戦略のモデル 1.7　Storeyモデル：企業実態を基にHRMへのシフトモデルを構築 1.7.1　マネジャーの意識に基づきPeople Managementの新たな方向を提示 1.7.2　実態調査を基にHRMへのシフトルートを提示 1.8　HRMの特色のまとめ 第2章　経営戦略とＨＲＭ戦略のベストフィット・モデル 2.1　ビジネスパートナーとして業績向上に貢献するHRMを追求 2.2　業績への影響が最も大きいHRM分野 2.3　経営戦略とHRM戦略のフィットモデル 2.4　多角化の度合いと多角化プロセスとHRM戦略 2.5　Porterの競争戦略分類に基づくHRM戦略 2.6　Miles and Snowの戦略に基づくHRM戦略の分類 第3章　ベストフィットとベストプラクティス 3.1　ベストプラクティス・アプローチ 3.1.1　Waltonモデル 3.1.2　HRMと業績との実証研究から出てきたベストプラクティスの主張 3.1.3　Pfefferモデル 3.2　ベストフィットを支持する実証研究 第4章　高業績HRMの構造：HRMと業績とのルート解明 4.1　HRMの構造に関するモデル 4.1.1　Boxall and Purcellモデル 4.1.2　Becker and Gerhartモデル 4.1.3　Rowley and Bensonモデル 4.2　HRMバンドルとコンフィギュレーション・アプローチ 4.3　HRMと企業業績とのルート解明 4.3.1　 Guestグループモデル 第5章　戦略的HRMのさまざまな形態 5.1　内部資源重視の戦略論と戦略的HRM 5.2　Intellectual Capitalの向上と戦略的HRM 5.2.1　Human Capitalの測定 5.2.2　Human Capitalの開発 5.2.3　Human Capitalの活用 5.3　Social Capitalと戦略的HRM 5.4　DeliverableからみたHRの領域 5.5　バランスト・スコアカードと戦略的HRM 5.6　HRスコアカードと戦略的HRM 第Ⅱ部　HRMの重点分野 第6章　国際人事（1）：HRMの国際比較 6.1　カルチャーの比較 6.1.1　Hofstedeの研究 6.1.2　Trompenaars and Hampden-Turnerの研究 6.2　コーポレートガバナンス・システムによるHRMの区分 6.3　HRMの競争優位戦略による区分 6.4　学校教育システムによる区分 6.5　労働組合の構造 6.6　先進諸国のHRMの分類 第7章　国際人事（2）：多国籍企業の国際人事 7.1　IHRMのタイプ分類 7.1.1　Heenan and Perlmutterの分類 7.1.2　Bartlett and Ghoshalの分類 7.2　親会社の国籍によるIHRMのタイプ 7.3　SIHRMのフレームワーク 7.3.1　Schuler, Dowling and De Cieriのモデル 7.3.2　Tayler, Beechler and Napierのモデル 7.4　グローバルマネジャーの育成 7.5　海外ローカルスタッフへの対応 第8章　コンピテンシー・アプローチとHRM 8.1　コンピテンシーとは何か 8.2　コンピテンシーの普及の理由 8.3　コンピテンシーの内容の多様化 8.4　コンピテンシーとEQ 8.5　日本におけるコンピテンシーの導入 第9章　パフォーマンス・マネジメントとHRM 9.1　パフォーマンス・マネジメントとは何か 9.2　MBOとの比較 9.3　パフォーマンスとは何か 9.3.1　結果面の個人パフォーマンス 9.3.2　コンピテンシー面の個人パフォーマンス 9.4　パフォーマンス・マネジメントで留意すべき点 9.5　日本におけるMBOとの違い 第10章　心理的契約 10.1　心理的契約とは 10.2　個人の心理的契約形成のプロセス 10.3　心理的契約を作り出す要素 10.4　心理的契約のタイプ 第Ⅲ部　機能別HRM 第11章　人材計画 11.1　人材計画のフレームワーク 11.1.1　影響要因の分析 11.1.2　人材の需給分析 11.1.3　必要な人材のバランス 11.1.4　HRM施策のプラニング 11.1.5　HRM施策の実施 11.2　人材のアンバランスへの対応策 11.3　必要人材の定着施策 11.3.1　定着リスク分析 11.3.2　定着施策 11.4　人材調達方法の選択 第12章　人材の評価 12.1　パフォーマンス・レビュー 12.2　評価と公平感 12.2.1　分配の公平感 12.2.2　手続きの公平感 12.2.3　関係の公平感 12.3　日本における人事評価の特色 第13章　グレード構造 13.1　職務ベースHRMシステムにおける職務グレードの設計 13.1.1　組織階層に基づくグレード構造の設計 13.1.2　職務評価に基づくグレード構造 13.1.3　複線型職務グレード構造 13.2　日本の特色：職能グレード構造 13.3　日本における近年の変化 第14章　リワード 14.1　日本と欧米の金銭的リワードシステムの違い 14.2　欧米諸国のベースペイ：職務給 14.2.1　職務評価 14.2.2　賃金グレード構造の設計 14.3　欧米諸国のベースペイ：近年の動き 14.3.1　Performance-Related Pay 14.3.2　コンピテンシーペイ 14.3.3　マーケットペイ 14.3.4ブロードバンディングとルーズバンディング 14.4　トータルリワード 第15章　人材開発 15.1　組織における人材開発システム 15.1.1　トレーニング・ニーズの分析 15.1.2　トレーニング方法 15.1.3　トレーニングの評価 15.2　人材開発に対する3つのアプローチ 15.3　パフォーマンス・マネジメントと人材開発 15.4　日本の人材開発の特色 第Ⅳ部　組織行動 第16章　個人の違い・個人の心理的特性 16.1　知覚（Perception） 16.2　帰属（Attribution） 16.3　態度(Attitude) 16.4　パーソナリティ(Personality) 16.4.1　パーソナリティの決定要因 16.4.2　サイコアナリティカル・アプローチ 16.4.3　ビヘイビアル・アプローチとソーシャルラーニング・アプローチ 16.4.4　フェノメノロジカル・アプローチ 16.4.5　トレート・アプローチ 第17章　ワークモチベーション 17.1　モチベーションとは何か 17.2　内容理論 17.2.1　Maslowの欲求階層説 17.2.2　AlderferのERG理論 17.2.3　Herzbergの2要因理論 17.2.4　達成モチベーション理論 17.3　過程理論 17.3.1　期待理論 17.3.2　目標設定理論 17.3.3　公平理論 第18章　リーダーシップ 18.1　リーダーシップとは何か 18.2　資質アプローチ 18.3　行動アプローチ 18.3.1　ミシガン研究 18.3.2　オハイオ研究 18.3.3　マネジリアル・グリッド 18.4　状況アプローチ 18.4.1　Fiedlerのコンティンジェンシー理論 18.4.2　パス・ゴール理論 18.4.3　リーダー・メンバー交換モデル 18.5　カリスマティック・リーダーシップ 18.6　変革型リーダーシップ 第19章　グループ 19.1　グループとは 19.2　グループの分類 19.3　グループの基本的概念 19.3.1　役割 19.3.2　規模 19.3.3　ステータス 19.3.4　規範 19.3.5　凝集性 19.4　チーム 19.4.1　チームのタイプ 19.4.2　チームの条件 19.5　グループ・デシジョンメーキング 19.5.1　グループ・デシジョンメーキングの利点と欠点 19.5.2　グループ・ポラリゼーション（Group Polarization） 19.5.3　グループシンク（Group Think） 第20章　コンフリクトと交渉 20.1　生産的なコンフリクトと非生産的なコンフリクト 20.2　コンフリクトの発生要因 20.3　コンフリクトの結果 20.4　コンフリクトへの対応 20.4.1　コンフリクトへの対応スタイル 20.4.2　コンフリクトの解決・減少方法 20.5　交渉 20.5.1　交渉のタイプ 20.5.2　交渉の評価 20.5.3　交渉における意思決定バイアス 第21章　ワークストレス 21.1　ストレスとは 21.2　ストレスの要因 21.2.1　個人的要因 21.2.2　組織的要因 21.2.3　職業特有のストレス 21.3　ワークストレスの結果 21.3.1　ストレスステージ 21.3.2　身体的・行動的反応 21.4　ワークストレスへの対処法 21.5　ストレス予防とストレスマネジメントに対する組織的取組み 第Ⅴ部　組織行動のHRMへの応用分野 第22章　ジョブ・コンピテンシー・アナリシス 22.1　ジョブ・アナリシスの基本事項 22.2　ジョブ・アナリシスの方法 22.2.1　直接観察 22.2.2　自己記述・ダイアリー 22.2.3　質問票 22.2.4　インタビュー 22.2.5　クリティカル・インシテンド・テクニック 22.2.6　レパートリーグリッド 22.2.7　PAQ（Position Analysis Questionnaire） 第23章　アプレイザル 23.1　アプレイザルの目的 23.2　アプレイザルの必要条件 23.3　アプレイザルにおける情報提供者・評価者 23.4　多面評価 23.5　レーティングに関する問題 23.6　アプレイザルのタイプ分類 23.7　アプレイザルで用いるメソッド 23.7.1　Graphic Rating Scales 23.7.2　Behaviorally Anchored Rating Scales（BARS） 23.7.3　Behavioral Observation Scales（BOS） 23.7.4　Weighted Checklist 23.7.5　Summed Scales 23.7.6　Mixed Standard Scale 第24章　セレクション 24.1　人材要件の確定 24.2　セレクション・メソッドの評価尺度 24.2.1　妥当性・信頼性 24.2.2　納得性 24.3　セレクション・メソッド 24.3.1　能力テスト 24.3.2　パーソナリティ測定 24.3.3　インタビュー 24.3.4　ワークサンプリング 24.3.5　シミュレーション 24.3.6　アセスメントセンター 24.3.7　デベロプメントセンター