著者紹介

内容

目次

■■はじめに　コミュニケーションなる思考停止ワードに、そろそろ真剣に向き合おう！ ■■1丁目　一方通行 ■どちらかの思惑が先走る。相手との分断を生む、3つのズレ ■相手と見ている景色や思惑は悪気なくズレるさ、にんげんだもの ■１「ズレている」ことを言葉で指摘する ■２「5つの要素」に分解しながら、相手と景色を合わせる ■３対話力を鍛える ■４ファシリテーターを立てる／育成する ■５その仕事における期待役割を明文化する ■６お互いの人となりを知る機会を創る ■７誤解を可視化し言語化する ■そもそも「対話」ができているか？ ■■2丁目　階層間の景色が合わない ■ビジョン、ミッション、バリュー、パーパス……キレイに掲げられてはいるものの ■5つの「ない」で、みんな我関せず、宙に浮いてしまう ■残念な組織には4つの「低下」がもたらされる ■１自分たちでビジョン、ミッション、バリュー、パーパスを（再）定義する／かみ砕く機会を設ける ■２キーワードや文章をわかりやすくする ■３経営と現場との対話機会を増やす ■４とにかく行動、とにかく意味づけする ■５人事評価制度や採用基準とリンクさせる ■６常日頃からフラットなコミュニケーションを ■コラム　自分の仕事に対するスタンスやポリシーを発信（自己開示）しよう ■■3丁目　こそこそ主義 ■「この会社には、情報共有って概念がないのか……」 ■あなたの組織は大丈夫!?　4つの情報共有不全 ■「相手が意思決定に参画できない」状態こそが問題 ■１テキストベース、チャットベースで情報共有する ■２期待役割を明確にする ■３用語や言い回しの定義や汎用化をする ■４越境体験をする　～正しい「違和感」を持つために ■■4丁目　忖度文化 ■役職者や社歴の長い人、年上の人の言うことは絶対。彼ら／彼女たちが心地いいやり方に合わせろ……先生、それでイイんですか!? ■とはいえ、ネイティブの人たちの気持ちもわかるし、今までのやり方の合理性もある ■コミュニケーションコストの増大、意思決定の質の低下も大きな問題 ■１なによりトップが覚悟を決める／トップに覚悟を迫る ■２コミュニケーションのやり方を変える ■３プロジェクト型の仕事を増やす／体験してみる ■４若手だけに任せる領域をつくる ■５雑務をなくす／減らす ■６越境体験でアンラーニングする ■７スキルを向上させる ■■5丁目　目先主義 ■「目先の仕事で手一杯」その切ない景色のまわりにあるもの ■「蚊が出た→パーン！」の繰り返しは、組織全体を近視眼的にする ■１とにかくやめることを決める ■２「現在時間」「未来時間」にどれだけ使っているかをふりかえる ■３対話の場や選択肢を増やす ■４バックキャスティングの対話をする ■５中長期で取り組むタスクを決める、任せる ■６中長期の変化と成果を評価する ■７関係性を見える化し、マネジメントする ■８手を動かしながら雑談や未来の話をする ■９たまには景色を変えてみる ■１０越境体験を取り入れる ■コラム　オフィスライブラリーを設けよう ■■6丁目　とりあえず1on1 ■「形骸化した1on1」利用者の声から見えてくるもの ■なぜ起こる？　無力感しか残らない1on1 ■1on1は万能薬ではない ■１目的に立ち返る ■２事前にテーマを設定する ■３お互いの期待役割を明確に ■４日頃から相手を観察する ■５聞き手、アドバイザーに徹する ■６「意外な収穫」に名前を付ける ■７1on1のバリエーションを増やす ■８未来の話をする ■９マネージャーの能力とリテラシーを育成する、不適格な人はマネジメントから外す ■■7丁目　コミュニケーションコストの意識がない ■一挙公開：こいつらがコミュニケーションコストだ！ ■コミュニケーションコスト意識が低い、鈍感組織の特徴3つ ■コミュニケーションコストの低い組織に広がるどんより景色 ■コミュニケーションコストに無頓着な組織、行きつく先はエンゲージメント低下、コラボレーション力低下、そしてブランド力の低下 ■とはいえ、必要なコミュニケーションまで削ってしまうのはこれまた問題 ■１とにかく「コミュニケーションコスト」なる発想を社内教育・啓蒙する ■２何が無駄なコミュニケーションコストかを対話する ■３ルーチンワークを効率化し、管理間接業務を削減する ■４管理部門がアンラーニングする ■５チャットのコミュニケーションを基本とする ■６人事評価制度のアップデートもお忘れなく ■コラム　発言しない人、意見のない人が会議に参加するのはムダ？　本当に？ ■■おわりに　景色が変われば、組織は変わる