長村禎庸 　著

著者紹介

内容

目次

■■■はじめに ■イノベーターが生んだサービスを、マネジメントの力で急成長させる ■ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント ■個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに ■■■序章　マネジメントは経験でもセンスでもない、「型」を身につけ実行するのみ ■マネージャーに憧れ、リクルートからDeNAへ ■弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと ■マネジメントは「専門職」だ ■マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生 ■マネジメントは経験でもセンスでもない ■大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」 ■■■1章　マネージャーの役割を認識する ■■マネージャーの4つの役割 ■①「経営」からオーダーされた成果を残す ■②人的資産を維持・活用する ■③人を育てる ■④会社の中でチームを機能させる ■4つの役割は並列で重要 ■■組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる ■ステージごとに異なる比重 ■どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件 ■ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく ■■■2章　正確で素早い現状把握でロケットスタート ■■変化の激しい環境では現状把握力が求められる ■現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道 ■森を見てから、木を見に行く ■■現状把握の具体的手法 ■一次情報を押さえる ■役割と目標を言語化し、すり合わせる ■貢献モデルを把握する ■上司のスタイルを把握する ■メンバーを把握する ■初回面談時の注意点 ■■■3章　チームの役割、目標、意義を設定する ■■チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める ■「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める ■役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる ■■役割に基づき野心的な目標を掲げる ■目標は予測ではない ■目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない ■「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む ■能力の伸長を評価する ■■無機質な目標に意義をつける ■人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない ■3つの軸で意義を創出する ■マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく ■■■4章　チームの戦略3点セット［方針・KPI・重要アクション］ ■■人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは ■方針という魔法のツール ■方針は「工数小×インパクト大」で策定 ■方針はほどよい抽象度で設定 ■チームの状況に合わせて方針策定する ■■方針に実現度を測る計器をつける ■KPIとは「方針の実現度を測る計器」 ■方針なきKPIに意味はない ■KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する ■■KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する ■KPIを達成するためのアクションアイデアを出す ■アクションは大事なものにフォーカスする ■■方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する ■定期的に進捗確認する ■「違うな」と思った時点ですぐに変える ■変化に耐えられるチームを作る ■■■5章　強いチームをつくる ■■体制パターン ■文鎮型、構造型、プロジェクト型 ■チームの状況に合わせた組織形態をとる ■■アサインメント ■メンバーのタイプによるアサイン ■Will／Canによる4つのアサイン ■Willへの向き合い方 ■会社はWillを叶えるための場所ではない ■アサインの一元管理とその運用 ■■権限設計 ■だれが何を決めるかを決めることで、チームのスピードは劇的に上がる ■権限設計表は31時間で作る ■■リクルーティング ■採用はマネージャーの責任 ■人財要件設定の落とし穴 ■ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」 ■人が入社する3つの理由 ■■相互理解とルールでチームを強くする ■相互理解はチームに何をもたらすのか ■認知の相互理解と仲間の相互理解 ■仲間としての相互理解度を高めるには ■能力に関係なく守れることが「ルール」 ■ルールは信頼の媒介 ■組織の急拡大時は、相互理解とルールの強化で乗り切る ■■■6章　戦略と組織を動かす「推進システム」を作る ■■チームを推進する5つの仕組み ■チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」 ■①進捗の可視化 ■②情報共有 ■③報告 ■④議論 ■⑤意思決定 ■■ミーティングマネジメント ■ミーティングの設計で必要な6つのこと ■推進システムの設計を怠ると ■■■7章　初期の成果とモメンタムをつくりだす ■■初期の成果を早めにあげる ■「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する ■初期の成果は「狙って」あげる ■■モメンタムを生む ■野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要 ■「モメンタム」の正体とは ■方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法 ■成果を勢いに変える方法 ■■■8章　改善で継続的に成果を出し続ける ■■答えのないベンチャーでは、変化し続けるチームが勝つ ■「このまま同じことを続けて、望む成果は得られそうか？」を問う ■振り返りをおこない、マネジメントシステムに反映させる ■■良い答えを生むための方法 ■トップダウンとボトムアップ ■トップダウンを放棄したから生まれた成果 ■継続的に成果を出し続けるために必要なこと ■■■9章　個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる ■■個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉 ■タフな業務だからこそ、評価は最重要 ■個人目標を設定するから、人は自分ごととしてがんばる ■■評価活動のプロセス ■評価は「納得解」 ■目標を決める ■業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する ■目標は「チャレンジゾーン」で ■中間振り返りをおこない、残りの期間で目標達成できるように支援する ■達成度の認識についてすり合わせる ■■コメントは「事実に基づいて」おこなう ■3つの評価軸と事実の記録 ■正しく上申する ■評価をフィードバックする ■評価はメンバーの最大の関心事 ■■■10章　ピープルマネジメントでメンバーを動かす ■■人は感情の生き物 ■「正しいこと」より「共感できること」 ■信用される3つの方法 ■■見る ■マネージャーは、メンバーにとって最高の観客であれ ■見るとはどういうことか ■■指示する ■イーブンな関係における指示のあり方 ■指示の深度を変える ■■関与する ■直接関与と間接関与 ■業務の4象限と関与方法 ■人ごと、仕事ごとに、関与方法を決める ■■■11章　3つのコミュニケーション技術を使いこなす ■■コミュニケーションの3つの技術 ■ティーチング、コーチング、フィードバック ■大事なのは「使い分け」 ■■ティーチング ■ティーチングの6つの方法 ■ティーチングでつまづくポイント ■■コーチング ■コーチングは「あり方」9割 ■コーチング4つの技術 ■ティーチングとコーチングの違い ■クイズと壁打ち ■コーチングでつまづくポイント ■■フィードバック ■フィードバックは「誠実」ゾーンで ■炎上→内省のプロセスを経て立て直す ■フィードバックの際に気をつけるべき点 ■フィードバックでつまづくポイント ■■■12章　マネージャーの立ち位置と心得 ■■立ち位置 ■マネージャーは経営陣の一員である ■マネージャーは決める人である ■マネージャーは地位ではなく役割である ■マネージャーとメンバーは友達ではない ■■心得 ■多くの考えを受け入れる ■静かな熱狂 ■自分が一番じゃない ■自分の考えで、自分の言葉で ■重要なことにフォーカスする ■メンバーは道具ではない ■会社・上司を批判するあなたはだれだ？ ■「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ ■■慢性的に退職が起こり続ける理由 ■構造欠陥 ■マネージャーのあり方・人間性欠陥 ■■■終章　マネージャーにとって一番大事なこと ■「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい？ ■辛いお昼休み ■社会人になっても一番大事なのは「存在感」 ■「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの、マネージャーを外される ■さらなる存在感を求めて転職したものの、「自分は何をしてるんだろうか」 ■「良い」マネージャーって何だろうか ■「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈 ■■おわりに